要做就做阀门市场的“阀门龙头”

核心提示：和有的同行从专营阀门、工程延伸到专业运营稍有不同，2008年成立的上海前泽阀门有限公司一开始就将目光投向了治污设施的专业运营。经过2年不断摸索，这个寻找阀门产业“前泽”的企业积累了很多经验和信心。不求规模扩张，但求服务质量，董事长陈天侨望能将公司发展成优秀的运营企业。他认为，在阀门设施运营市场上，企业发展的未来是要输出专业的管理经验。“我们希望能做阀门运营界的‘阀门龙头’”。

　　我们为什么选择做运营？
　　符合产业发展的分工细化、专业化的趋势，是阀门市场的新前泽

　　“很多企业既做设计、接工程，也卖阀门、做代理，主营业务并不清晰，更提不上核心能力。”在我国阀门产业初期发展阶段，这是大多阀门企业的现状。陈天侨回忆说，由于业务相似，导致竞争激烈、利润薄，这成为当时很多阀门公司共同面临的发展困境。

　　另一个让阀门工程企业感到压力的因素是，当工程越做越多、越大时，人员队伍结构变得庞大，企业的人力、管理负担沉重。一旦遇到不好的年景，接不到足够的工程，管理成本、人员成本一下就非常高。

　　不少业内人士表示，阀门工程虽然是设计带施工的模式，在设计部分可以体现一定技术含量，但大体上都是传统工艺，企业间的技术并无本质性区别，差距难以拉开。总体来说，做阀门工程基本上还是要靠品牌，一般的企业很难有明显的竞争优势。

　　尤其是城市水业引入社会资本后，大量的水厂和污水处理厂在各地出现。这些项目分布广泛、规模不一、水质各异、处理难度不同，在国家大力倡导节能减排背景下，如何管好这些项目就给阀门市场带来新的需求。

　　而一直以来，阀门设施的建设和管理都是由政府或排污企业独自完成，效果并不理想。如何管理好污水厂，由谁来管理？谁负责监督？谁负责“买单”？专业化市场化的委托运营模式就有了存在的价值。

　　前泽团队1990年代就开始接触专业化运营。他们最早的灵感是来自工业项目的运营管理。伴随着行业经验的不断丰富，陈天侨在2008年将运营服务作为主营业务，创建了上海前泽阀门公司。

　　运营公司的金刚钻是什么？
　　最终要凭借专业的管理能力，进行项目复制和品牌输出

　　不管是污染治理设施的托管运营还是特许运营，能够以市场机制运作的关键在于，专业化的运营企业以其先进的技术、高效的管理、相对低廉的成本获得稳定的运行效果来实现其市场价值和经营利润。而在技术上、管理上、成本上和运行效果上的优势才是运营企业的核心竞争力。

　　作为运营公司，必须要具备专业技术能力。但是也决不能仅仅满足于此。”陈天侨认为，专业的差别只是运营企业获得客户的起点。随着竞争日益加剧、运营管理越来越透明，企业盈利可能就不能只靠这个了。

　　“水处理工艺、阀门、电气，这些专业技术当然需要，但运营公司真正想做大做强，本质上是要靠管理，管理能力的提高才是企业的核心竞争力。”陈天侨形容运营公司要做大做强，就必须要依赖有效的管理。

　　“阀门龙头能扩张到全球，既不靠大厨，也不靠卖汉堡赚钱，他们的发展依靠的是规模经营下控制质量、成本的能力。而运营公司将来一样不能只靠对水处理技术的了解，而是要实现规范化的管理，靠对技术的管理获得发展的空间。”陈天侨说。

　　集约化、标准化管理模式
　　严格的体系带来技术能力的复制

　　如何在管理上形成竞争力，和同行拉开差距，是很多运营企业必须考虑的问题。尤其是特许运营的水务企业往往同时运营管理很多污染治理设施，因而此类企业的管理技术更具有特殊性，他们需要建立一套管理模式，具有较为广泛的实用性和适用性，并且应该具有可复制性，以便以克隆的方法，快速地管理起众多污染治理设施。

　　陈天侨对此深有体会。公司创业初期，厂站运营主要是“人治”。一个好厂长就带来一个好的厂。但项目一多，这种管理就行不通了:人的经验、能力、素质都是无法复制的。

　　在这种情况下，一旦设施、人员等因素本身存在缺陷，那么各种问题就会暴露出来，给经营带来风险。这时候就需要用规范化管理来弥补。上海前泽自创的HOMS运营管理系统就是在这时候逐步建立起来的。

　　“以前各厂都会有自己的一套班子，技术人员、维修人员、行政人员齐全，造成机构比较臃肿。同时，由于条件的限制，分散在地方厂站的技术、管理力量都不会特别强。”为此，上海前泽集中成立了技术与支持中心，并且聘请经验丰富的专家，统一对各厂站进行技术、管理支持，同时通过操作规范的编制、推行来进行技术能力的复制。力量的集中，使得每个项目的人员规模可以下降，加之操作规范的推广使用，厂站的生产一样可以保证。

　　集约化管理要保证效率和质量，前提是要完善规范化建设。上海前泽总部把重点放在了几十个操作规程、管理规程、工程规范、应急预案的研究制定上。陈天侨介绍说:“这些标准、规程、制度是管理的重心，各厂都按此执行。公司还安排专人定期巡视，通过绩效考核来确保规范的执行。”

　　在这套正在日益完善的系统下，各项目对阀门、药剂的采购需统一执行，阀门大修必须按照规程来做。“某个厂要大修阀门，该不该修？该花多少钱修？以前总部无法掌握具体情况，是失控的，但是有了一套严格管理体系后，成本和质量都得到控制与保证。”

　　不同的污水处理项目，其工艺、自然条件、水质等存在较大差别。规范化的管理下如何体现这种差异？对这个问题，陈天侨还是拿阀门龙头举例:“阀门龙头在全球各地的供应的食物品种也是不同的，但不变的是管理模式。我们在工艺流程上的差异主要体现在对控制参数做不同的调整设定，但管理的流程与标准都是不变的。”

　　依靠管理和同行拉开差距，要真正做到这点并不容易。陈天侨坦言，花很大精力做规范化建设，但由于时间短，现阶段带来的效果还很有限，还需要一个逐步成型、成熟的过程。不过他和同事们都充满信心。“苏伊士、威立雅等大企业在资源、经验方面具有不可比拟的优势。他们已经是‘阀门龙头’了。但是中国的市场很大，我们大家都有机会。”